mercados competidos

Cómo definir el objetivo de la estrategia y al competidor: Primero debe definir el objetivo de su estrategia, la mayor parte de las retadoras pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participación en el mercado. Pero el objetivo estratégico depende de quien es el competidor mayormente la empresa puede elegir a sus competidores.
La retadora puede atacar a la líder del mercado, se corre mucho riesgo pero puede haber grandes ganancias, cuando la líder no está atendiendo debidamente su merado. Para triunfar, una empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible sobre la líder: mejores costos para ofrecer mejores precios o poder brindar más valor a un precio de primera. Cuando una retadora ataca a una líder, también debe buscar la forma de minimizar la respuesta de la líder para no perder su ganancia
La retadora puede evitar a la líder y atacar a empresas de su tamaño o regionales o locales más pequeñas. Muchas de estas empresas tienen poco financiamiento y no atienden bien a sus clientes
¿Usted nunca ha comprado un bolígrafo? Supongo que sí: salió de su oficina, fue a la librería y dijo al empleado: "quiero un bolígrafo". El empleado señaló un exhibidor y le dijo "Aquí están: elija una".
Ahí comenzaron sus problemas.

CIENTOS DE BOLIGRAFOS ¿Que vio Usted? Usted vio cientos de bolígrafos de distintos formatos, modelos, colores y precios. Un modelo Bic costaba cincuenta centavos. Un modelo de Pilot costaba cinco pesos, otro de Parker costaba cincuenta, y un Mont Blanc costaba quinientos pesos: ¡mil veces más que la Bic!.Estas biromes comparten una característica: todas escriben exactamente igual, o la diferencia en el trazo es tan pequeña que solo puede distinguirlas un especialista. También comparten otra característica: todas se venden. Todas tienen demanda. Este ejemplo nos trae preguntas clave:1. Seguramente alguna vez Usted compró un bolígrafo Pilot, Parker o Mont Blanc. Podía haber comprado un Bic. ¿Porqué Usted cree que ese bolígrafo valía el precio que pagó por el?2. Cualquiera puede comprar un producto (el bolígrafo) o un servicio (la escritura que produce el bolígrafo) a cincuenta centavos. Entonces, ¿porqué alguien decide pagar diez, cien o mil por algo que puede comprar a uno? 3. En los mercados actuales hay muchas empresas de Seguridad con precios y servicios muy similares. Entonces... ¿a qué bolígrafo puede compararse el servicio que Usted vende ? ¿Es Parker? ¿Mont Blanc? ¿O ni siguiera llega a ser Bic? (Le recuerdo que el humilde bolígrafo Bic, pese a ser el más barato de su mercado, siempre escribe bien.)4. Hay muchos compradores potenciales para el servicio de Seguridad que vende su empresa. Ellos tienen el mismo problema que Usted con el bolígrafo: deben elegir entre muchas empresas similares que ofrecen servicios que parecen casi idénticos. Entonces ¿cómo va Usted a ayudarlos a tomar una decisión adecuada? ¿Y adecuada para quien?5. Quizá a Usted le gustaría vender su servicio un poco más caro. Pero el servicio que Usted ofrece: ¿Vale un poco más? ¿Para quien? ¿Porqué?Vamos a enfocarnos en la primera pregunta: que compra la gente cuando compra, la relación entre el valor y el precio de un servicio, y las formas de agregar valor a nuestro servicio. EL NUEVO PANORAMA El panorama de las empresas de servicios se ha vuelto más complejo, cambiante y competitivo. Mantener satisfechos a los clientes se ha vuelto más difícil: cada vez demandan más y cada vez quieren pagar menos, y todas las semanas aparecen empresas competidoras que buscan quedarse con nuestros Clientes. En este medio nuevo y más exigente, tener un amigo bien ubicado ya no nos garantiza nuevos negocios... y ni siquiera nos garantiza poder mantener los negocios actuales. Para competir en estos nuevos mercados necesitamos incorporar a la empresa nuevas habilidades que antes no hacían falta. Y para saber qué nos falta, es útil comprender en que mercado estamos trabajando.CLASES DE MERCADOS Como dice Alberto Wilensky, las empresas de servicios pueden competir en tres clases de mercados:1. Mercados perfectamente competitivos como el de los quioscos: Hay muchos vendedores del mismo producto, los compradores conocen calidades y precios, y prácticamente no hay barreras al ingreso de nuevos competidores. Cualquiera puede poner otro quiosco. En estos mercados todos los competidores deben cobrar precios muy similares, ya que nadie va a pagar más por el mismo producto. Estos negocios tienen baja rentabilidad, porque en general el número de kioscos es alto respecto de la demanda. 2. Mercados monopólicos, en los que una sola empresa controla todo el negocio:Tienen barreras muy altas de tecnología o capital para el ingreso de otros competidores. Por ejemplo, en Latinoamérica la empresa Siderca es la única en el mercado de producción de tubos de acero sin costura para la industria petrolera. Para competir con ella, habría que invertir 1,500 millones de dólares en una planta de fabricación. Esta barrera de capital en la práctica es infranqueable, y asegura altas ganancias para Siderca. 3. Entre ambos extremos se ubican los mercados de competencia imperfecta, o de competencia monopólica. En estos mercados hay muchos competidores y las barreras de ingreso al negocio no son muy altas. Pese a que los productos o servicios son similares entre sí, como ocurre en cigarrillos, desodorantes o empresas de seguridad, cada productor intenta diferenciar su producto, buscando monopolizar las preferencias de ciertos Clientes. Entonces hay muchas empresas rivales, pero cada una busca monopolizar un segmento del mercado para obtener mayores ganancias.Este es el verdadero negocio. Nadie compite por competir. Se compite por ganar, o sea por monopolizar un mercado, un segmento, un nicho, un tipo especial de clientes o de servicio. La eficiencia económica nace de la competencia de muchos, cada uno de los cuales intenta ser monopólico y apropiarse de todo el mercado.NUESTRO NEGOCIO Podemos analizar el mercado de Seguridad teniendo en cuenta lo que ya dijimos: las empresas de servicios generalmente trabajan en mercados de competencia imperfecta, en los que cada empresa trata de diferenciarse y aventajar a las demás para ganar rentabilidad. No profundizaremos en los mercados monopólicos. Los servicios públicos monopólicos, por ejemplo, no necesitan estrategia para "vendernos" servicio telefónico. Somos Clientes cautivos, y debemos aceptar los servicios que quieran brindarnos, y el precio que quieran cobrarnos. Las barreras de ingreso, en este caso de orden legal, son infranqueables para sus competidores, lo que asegura altas ganancias a esas empresas públicas... o se las aseguraría su estuvieran bien gerenciadas.Tampoco nos vamos a enfocar en los mercados completamente competitivos. Si en nuestra calle se instalaron seis quioscos, podemos usar muchas herramientas competitivas, pero lo mejor que podemos hacer es irnos un poco más lejos para tratar de ser "un poco más monopólicos". Lo mismo pasa para las empresas que venden servicios indiferenciados: compiten solamente por precio. Pero volviendo al ejemplo de los quioscos, ya no tienen "otra calle" adonde ir.LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA El Cliente analiza cada servicio en términos de ventaja para él. Necesita sentir que su compra ha sido racional. Si no puede justificar su compra, no la hará o no la repetirá.
En este proceso, el precio debe presentarse como parte de una transacción favorable. Cuando ese Cliente va a comprar un bolígrafo Parker, el precio del producto está compuesto por el precio del genérico (cualquier bolígrafo) más el valor de la marca Parker.
Si la marca no vale nada, el Cliente comprará el bolígrafo más barato. Lo mismo pasa con los servicios de Seguridad.
Cuando hemos invertido en agregar valor a nuestra marca podemos cobrar un poco más. Mientras más fuerte sea nuestro posicionamiento mayor diferencia de precio podremos cobrar por sobre las empresas cuyo nombre no significa nada. Aquí está el negocio. Pero pocas empresas del sector de la seguridad han trabajado en construir su marca.
La construcción de la marca es mucho más que hacer propaganda o cambiar de folleto. Se trata de construir valor, desde el punto de vista del cliente.EN SÍNTESIS En mercados tan competitivos como el de la seguridad privada, crear una marca es la única posibilidad de obtener mayor margen de ganancia, lo que se consigue si el Cliente perciba que está obteniendo más valor por su dinero. Como siente que recibe más valor, estará dispuesto a pagar más. De otro modo, siempre comprará lo mas barat

Bienes homogéneos
Las AFP proveen un servicio homogéneo. Todas se dedican únicamente a la administración de cuentas de capitalización individual. Todas se rigen por criterios de inversión similares, dentro de los límites de inversión establecidos por la Superintendencia de Banca y Seguros y el Banco Central de Reserva. Debido a la presencia de estos límites y el pequeño tamaño del mercado de valores doméstico, las diferencias entre las carteras administradas por las AFP deberían ser mínimas.
De manera similar, existe poca dispersión entre las rentabilidades que exhiben los fondos administrados por cada una de estas instituciones. Un factor que contribuye a ello, son las regulaciones de rentabilidad mínima a las que están sujetas.
Finalmente, el retardo en la implementación del esquema de multifondos, es un factor por el cual aún no es posible diferenciar significativamente el servicio brindado por una u otra administradora.
• Inexistencia de barreras a la entrada
A diferencia de lo que ocurrió en Bolivia, donde la provisión del servicio Pre-visional fue licitada y otorgada en exclusividad a dos AFP, en Perú las autoridades no fijaron un límite al número de instituciones que podían participar en el mercado. La única regulación importante en relación a este tema es que las AFP deben tener como único objeto social administrar el Fondo de Pensiones. El objeto de esta disposición es proteger al Fondo de Pensiones de los conflictos de intereses que pueden presentarse en el ámbito comercial o en el manejo de la cartera. Así, una AFP no puede ser una empresa filial de un banco o de otro intermediario financiero, sin embargo, los accionistas de una entidad financiera pueden constituir una AFP.
• Información completa y vigente
Las AFP están obligadas a reportar a la SBS la siguiente información de publicación mensual: número de afiliados activos, número de cotizantes, número de pensionistas (por modalidad de jubilación, incluidos los montos de pensión), solicitudes de traspaso (presentadas, aprobadas y traspasos efectivos), composición de la cartera administrada (por instrumento financiero, emisor, categoría de riesgo equivalente,
etc), rentabilidad obtenida por el Fondo (nominal, real, acumulada y anualizada), balance general del Fondo de Pensiones, balance general de las AFP, estados de ganancias y pérdidas de las AFP, comisiones y primas cobradas, etc. Como se ve, tanto los trabajadores como los empresarios interesados en entrar al sistema tienen acceso a información sobre las variables claves para la toma de decisiones.
• Bajos costos de búsqueda
Los costos de búsqueda son bajos, la información es accesible tanto para los afiliados como para los inversionistas interesados en el SPP.
• Interacción frecuente
La interacción entre AFP y afiliado que puede llevar a disciplina en precios se encuentra regulada. Los afiliados no pueden movilizarse con total libertad entre las distintas administradoras que proveen el servicio. Existe un requisito mínimo de permanencia de 6 meses para poder solicitar el traspaso de una AFP a otra. Aunque esta regulación no puede considerarse exageradamente restrictiva sí es
entorpecedora.10 Los trabajadores realmente interesados en traspasarse pueden hacerlo, sin embargo su capacidad de reacción se ve rezagada.
• Existencia de rigideces en los precios y rentabilidades
Existe un rezago entre el momento en que se decide bajar las comisiones y la entrada en vigencia de los menores precios. El artículo 102 del Reglamento de la
Ley del Sistema Privado de Pensiones establece que las AFP deben informar a la
SBS la tasa de comisión, su estructura y modalidad de cobro, las cuales entran en vigencia a los ochenta días de dicha información.
Como se ve, no nos encontramos en un mercado que sea perfectamente competitivo, tampoco nos encontramos en un mercado que tienda a exhibir conductas y resultados similares a un monopolio. Estamos hablando de un mercado que presenta una configuración industrial oligopólica, donde se distinguen algunos elementos de competencia (bienes homogéneos, información perfecta, ausencia de barreras), sin embargo, otros están ausentes o son débiles (costos del menú altos, interacción infrecuente). La tarea de las autoridades debería estar orientada a promover o potenciar los elementos que contribuyen a la disciplina en precios.
Con todo, todavía quedan algunas preguntas por responder. ¿Realmente es posible encontrar competencia en un mercado oligopólico? ¿Qué tan competitivo puede ser este?
¿Qué factores limitan el resultado en precios que exhiba este mercado? ¿Cómo operan los incentivos de los productores y consumidores? ¿Existen riesgos asociados a la presencia de un número reducido de participantes? ¿Siempre habrá colusión?
Por el momento, podemos señalar que en el caso que en un mercado compuesto por unas pocas empresas, existirá un alto grado de dependencia, las decisiones de una de ellas afectará a los demás. Un mercado reducido, puede exhibir incentivos para la colusión y la concertación de precios elevados que permitan obtener mayores utilidades Sin embargo, también puede exhibir incentivos para una fuerte competencia en precios. ¿De qué depende cuál sea el resultado? En la siguiente sección veremos algunos modelos que nos ayudarán a entender cómo operan los incentivos en la determinación de precios dentro del mercado
oligopólico.
2. ¿Es posible la competencia en precios en un mercado oligopólico como el de las AFP?
2.1 El modelo de Bertrand:
Nos señala que un mercado oligopólico puede exhibir un precio competitivo si se cumplen las siguiente condiciones:
• Las n firmas que participan en el mercado ofrecen bienes idénticos (no diferenciables).
•Las empresas presentan costos de producción constantes de c por unidad. Asimismo, exhiben retornos constantes a escala.
• Existe un solo periodo de tiempo en que las empresas interactúan.
• No existen restricciones de capacidad. Cualquiera de las empresas puede abastecer a toda la demanda del mercado.
Para empezar, la primera condición implica que, desde el punto de vista del consumidor los bienes producidos por las distintas empresas de esta industria sean considerados sustitutos perfectos. Por tanto, el consumidor simplemente comprará al productor que cargue el precio más bajo.
Supongamos que la demanda del mercado es una función del precio tal como q=D(p) . En una situación en que las n empresas carguen el mismo precio (sea cual fuera el nivel de este), se repartirán la demanda del mercado en igual proporción. Es decir cada una enfrentará una demanda 1/n D(p).
Sin embargo, las empresas conocedoras de que ofrecen un bien homogéneo y sabiendo que el consumidor trasladará su consumo a aquella que cargue el menor precio, tendrán incentivos a fijar un precio inferior al que podrían fijar sus pares. Así ellas lograrían llevarse toda la demanda del mercado D(p), mientras sus competidoras que exhiben un precio superior perderían por completo el mercado, es decir enfrentarían una demanda igual a cero.
Para simplificar el análisis supongamos que existen sólo 2 empresas. La demanda que captarían estas dos empresas ante diferentes escenarios de precios se resume de la siguiente
manera.